来源：亿欧网
中国改革开放初期应对着全球一体化发展，让许多外资企业伴随着政策的红利进入中国开展本土化业务，在过去的几十年里全球500强企业的产品一直是“好品质”的代名词，也是构建全球化核心竞争力的关键所在。然而过去的十年里，中国整体环境发生了巨大的变化，对全球500强在华外资企业经营带来了挑战。
风起：全球500强在华外资企业数字化能力现状分析
全球500强在华外资企业核心竞争力
(资料图片仅供参考)
过去几十年，全球化趋势与中国改革开放相互影响，让中国成功参与到国际供应链中，并形成了从 “高速增长到高质量可持续发展” 的全球大国核心竞争力。人口红利、地产红利、资本红利（外贸）的三大浪潮，加之改革开放的政策红利，中国涌入了大量的全球500强外资企业。
对于全球500强外资企业来说，得益于中国庞大的市场需求、成本更低的劳动力、宽松 的监管环境和高资本生产率，全球500强外资企业享受到了充分发展的机遇。但过去十年里，全球500强外资企业在中国的战略布局受到了诸多因素的冲击，先是人民币实际汇率显著升值、劳动力成本大幅上升，之后是中美关系的剧烈调整，2020年初以来又有疫情冲击，以及在此过程中来自中国本土企业以技术驱动场景创新的竞争压力大增。
随着中国经济形态的整体逻辑转变，全球500强在华外资企业经营策略也在随之变化， 从“中国制造”逐步向“中国+1”转变，基于中国政策顶层规划、社会治理方式持续迭代、企业创新力加持下的”数字中国”正在崛起，数字化和数智化成为中国新发展阶段的核心命题，根本上开始改变全球500强在华外资企业原本强大而稳定的核心竞争力。
2007年以前 ，中国制造是全球500强在华外资企业的主旋律。得益于中国经济的外向型程度不断上升、人才扩张、低成本进出口以及逐步完善的基础设施，全球500强在华外资企业逐渐将中国作为制造中心，向世界提供出口产品；
2007-2016年 ，在华全球500强在华外资企业从外循环为主转向内循环。在此阶段全球500强在华外资企业出口销售额与中国本土销售额差距逐步缩减，并于2016年被逆转后，中国本土市场业务逐渐成为主轴。具体表现为：视中国为促进业务增长的最重要市场、拓展其在华运营能力以服务全球市场、区域差异化战略以适应中国市场日益多元化的需求；
2016年以后 ，“中国+1”成为多数在华全球500强在华外资企业不得不考虑的策略。供应链中断和地缘政治紧张局势导致市场潜力、成本效率和供应链弹性之间合理平衡的需求增加。平衡这些因素的一种方法是通过 “中国 +1”一体化战略，来扩大在该地区的投入。
2007-2020年，全球500强在华外资企业销售额年复合增长率达到23%，对中国经济产生了重要的拉动作用，全球500强企业的到来不仅给中国消费者提供了多样化产品的选 择，同时也带来新的技术、新的管理思维以及新的人才培养模式，推动了中国工业体系、 企业治理和人才培养的现代化进程。
在技术方面 ，改革开放初期全球500强在华外资企业在中国投资建厂、建立生产线本身对中国工业体系提供了大量的培训与技术支撑。在中国有了关键环节的生产能 力之后，产业链的其他环节也时常受益于溢出效应，例如汽车行业内，整车制造的 本土化过程中带动了零部件的配套产业链的发展；
在公司治理方面 ，全球500强在华外资企业有着完善的管理体制，在质量管理、营销战略、财务管理、技术管理、劳动工资管理、生产管理和库存管理等方面先进的管理方法和工具使用（如OA、ERP、CRM等），对中国企业经营水平和劳动生产 率都产生了正向的刺激作用；
在实操方面 ，全球500强在华外资企业在中国实际经营过程中需要雇佣大量本地人才，为中国造就了一大批管理人才，随着人才的流动间接提升了中国企业经营能力。
2006-2016年全球500强在华外资企业大多来自美、欧、日等发达国家，这些企业在本土积累了大量的成功经验后向全球复制。全球500强在华外资企业在中国的成功或者说 业绩增长解释维度有很多，IBM曾通过“5P”模型来解释全球500强在华外资企业市场获取市场领导地位的核心能力。包括：
• 产品 （Product）：为产品创新和研发提供更深入的市场洞察；
• 定位 （Positioning）：打造一致的消费者体验和有效的管理品牌；
• 渠道 （Place）：建立多元化的销售渠道；
• 流程 （Process）：优化和变革运营模式；
• 人才 （People）：吸引、留住和发展人才。
纵观全球500强外资企业在中国发展历史，亿欧智库认为标准化和体系化是支撑全球 500强外资企业实现在不同区域批量复制成功经验的核心，也为推动信息化时代变革奠 定了夯实基础。
• 标准化 ：在成功的业务上抽象出标准的、易于遵守并执行的方法，并形成执行流程 指导业务复制，形成评价标准指导业务规范、控制风险；
• 体系化 ：除了在单独业务层面抽象方法论之外，同样也关注业务与业务之间的关系、业务与组织的关系、业务与市场环境的关系。
IBM-BLM是20世纪初IBM公司基于多年咨询实践联合哈佛商学院Tushman教授等共同开发的一套战略管理和领导力发展工具，具有 实践相关性强、整合性高、操作性强 的特点。21世纪，华为引进IBM-BLM模型引发了整体性组织变革，同时在市场上也取得了巨大的成功，可见标准化、体系化的方法是当时全球500强外资企业得以在华复制成功经验的关键因素。
在美国式的市场经济环境下，IBM-BLM模型将一个企业的战略经营与管理体系归结为五个相联系的要素：领导力、价值观、战略、执行（组织实施）与差距（市场结果）。这五个要素中，领导力是关键，企业价值观是基础，战略是方法，执行是手段，业绩差距推动现有业务绩效改进。
若将全球500强在华外资企业从集团到分公司当成一个整体来看，围绕BLM模型开展经营活动将是一个很漫长的、线性的流程，虽然能够实现闭环，但僵硬且过于静态，缺乏适应性。因此，在面对中国市场的变化时，这种能力反而约束了组织灵活性，亟需变革。
全球500强在华外资企业面临挑战和机遇
全球500强在华外资企业可以说是各个行业或各个区域竞争获胜的领头羊。在构建百年基业中形成了独特的企业文化、管理方法与技术沉淀，这都是全球500强在华外资企业的成功的关键。但面临中国市场经营环境的变革，仍然出现两级分化逐步扩大的情况。
从市场环境的角度来看，中国市场基本面未发生变化，仍然具有庞大的市场需求和充足的生产要素，对全球500强在华外资企业来讲仍是机遇。然而中国市场与企业之间的关系发生了根本变化，即从产品的接受者转变为产品的定义者，这对全球500强在华外资企业造成了巨大挑战和战略盲区。
中国需求基础庞大、产业链与基础设施完善、人力资源丰富、知识产权相关立法不断完善与市场开放程度仍然向全球500强在华外资企业提供着重要机遇。
• 需求基础庞大 。中国有中等收入群体达到4亿人，占比较高，整体社会结构呈现 “橄榄型”，是全球第二大消费市场，且消费需求仍将进一步提升，如何定位消费认知和价值共创成为再次成功的关键；
• 全球唯一拥有联合国产业分类中所列全部工业门类的国家 。中国产业门类齐全，在各个行业的上中下游产业形成聚合优势，这意味着在中国可以用相对较低的成本生产并组装产品，供应链价值化大小是当下中国市场企业间竞争的关键；
• 拥有最大规模的科技和专业技能人才队伍 。中国受高等教育人才已超过2.4亿，庞大的内需也促使产业升级与技术革新，尽管这也带来了更激烈的本土竞争，但中国仍可以提供优秀的人才与技术基础，来支撑全球500强在华外资企业本土化发展。
• 市场开放程度逐渐完善，外资限制性政策进一步减少 。我国早期的外资引进过程， 允许外资准入的限制较多，近年伴随着法律管理制度逐渐完善、对外开放力度加大， 外资入华的难度和限制都明显下降。从近年来外商投资限制清单的变化上看，外商投资的行业限制逐年减少。
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